Jeanine, la manager qui tempère

Depuis quelques années, un discours s'est imposé dans les entreprises : le manager bienveillant. Écouter. Accueillir. Ne pas braquer. Dire oui plus souvent que non, parce qu'on a tous en tête l'image du manager autoritaire qu'il ne faut surtout plus être.

Ce discours, sincère à l'origine, a fini par glisser. On a confondu bienveillance et non-décision. « Prendre soin de la relation » est devenu « ne jamais poser le sujet ». Recadrer quand c'est justifié passe maintenant pour un retour à l'autoritarisme. Dire non ressemble à du harcèlement.

Et le paradoxe est là : ce qu'on a vendu comme de la bienveillance a fini par désengager. Pas parce qu'elle est mauvaise. Parce qu'une équipe sans cadre lisible ne se sent pas plus libre, elle se sent perdue. Et ce ne sont pas toujours les plus à l'aise qui en paient le prix.

Les chiffres confirment ce que beaucoup observent sur le terrain. Selon le rapport Gallup State of the Global Workplace 2023, moins de 10% des salariés français se disent engagés au travail. Un des scores les plus faibles d'Europe.

Voici l'un des visages concrets de cette dérive. Il porte ici le nom de Jeanine. Pas un cas clinique, pas un archétype théorique. Un profil que vous croiserez probablement dans votre équipe, si ce n'est pas déjà fait.

Une scène qui vous parlera peut-être

Réunion projet, lundi 9h. Léo arrive pour expliquer que la livraison client prévue vendredi ne tiendra pas. Un fournisseur, un bug imprévu, deux jours de dérapage. Il attend la réaction.

Léo repart soulagé. L'ambiance reste bonne, la relation tient. Et c'est Jeanine qui passe le coup de fil au client, qui réécrit le mail d'excuse, qui retouche le reporting de fin de semaine. Léo, lui, n'a ni affronté la situation, ni appris à gérer un client mécontent, ni vécu la responsabilité qui allait avec. Il a juste retenu qu'en cas de dérapage, Jeanine prend le relais.

Quinze jours plus tard, un autre collaborateur commet exactement la même erreur dans un contexte proche. Jeanine se dit qu'il faudra vraiment qu'elle aborde le sujet en équipe. Elle ne le fait pas. Elle reprend le dossier, elle aussi. Et sa charge à elle, elle augmente.

Jeanine n'est pas une mauvaise manager

Jeanine est probablement la plus appréciée de votre ligne managériale. Son équipe l'aime. L'ambiance dans son périmètre est bonne. Personne ne se plaint d'elle aux RH. Les feedbacks qu'elle reçoit en entretien annuel reviennent toujours sur les mêmes mots : "humaine", "à l'écoute", "disponible". Son dirigeant la cite volontiers comme un exemple de management moderne.

Le problème, c'est ce qui se passe sous pression. Quand le sujet pique, quand une tension apparaît, quand il faudrait poser un recadrage ou trancher un désaccord, Jeanine a un réflexe automatique : elle tempère. Elle adoucit. Elle diffère. Elle préserve l'ambiance. Sur le moment, ça fonctionne. Tout le monde repart de l'échange sans friction.

Mais en parallèle, quelque chose de plus discret s'installe.

Les règles deviennent négociables

Un collaborateur prend un peu de liberté avec une règle posée, parce qu'il sent qu'elle n'est plus vraiment défendue. Un autre s'autorise un fonctionnement différent, en se disant que *« de toute façon, elle ne dira rien »*. Un troisième observe les deux premiers… et s'aligne.

Pas par mauvaise volonté. Pas par opposition. Simplement parce que le cadre, lui, a bougé, sans que personne ne décide vraiment de le bouger.

Et ça tient. Un temps.
Jusqu'au moment où les sujets remontent : épaissis, chargés, avec des exceptions empilées par-dessus d'autres exceptions.

Les exemples les plus courants, ce sont ceux qui structurent la vie d'équipe. Le télétravail qui déborde de ce qui avait été posé. Les astreintes dont certains se dispensent « exceptionnellement » un peu trop souvent. La prise de congés sur les périodes sensibles, Noël, Pâques, les fermetures clients. Une règle collective se transforme en liste d'exceptions individuelles. Et ce ne sont pas les collaborateurs difficiles qui en profitent le plus. Ce sont ceux qui savent demander, pendant que les autres se taisent.

Parce que sous pression, Jeanine n'a pas posé les choses quand il fallait. Et le coût se voit, si on regarde bien.

Les désaccords non nommés s'accumulent en coulisses. Un conflit entre deux collaborateurs s'enkyste pendant des mois, parce que personne ne l'a nommé en face. Un collaborateur difficile, que Jeanine n'a jamais osé recadrer franchement, finit par polluer toute l'ambiance qu'elle cherchait justement à préserver. Une procédure qualité contournée « une fois, exceptionnellement », parce qu'il fallait tenir un délai client serré, devient la nouvelle norme en six mois, et c'est l'audit interne qui finit par pointer l'écart. Et quand un collaborateur part, il dit parfois, en entretien de sortie, qu'il avait besoin qu'on lui dise clairement ce qui n'allait pas pour progresser, et que personne ne l'a fait. Il quitte l'entreprise avec un ressentiment dont la vraie cible reste floue. Ce que Jeanine ne pose pas, quelqu'un finit toujours par le payer.

Puis il y a l'autre coût, moins visible au premier abord. Deux trajectoires possibles, selon la personnalité du collaborateur. D'un côté, les plus rigoureux, ceux qui respectent les règles sans chercher à les contourner, finissent par se demander pourquoi eux. Pourquoi ce serait à eux seuls de tenir un cadre que les autres arrangent à leur convenance. Ils n'en parlent pas en réunion, mais ils se rangent. Démission passive : ils restent, ils font leur travail exactement, et rien de plus. L'équipe arrête de se tirer vers le haut.

De l'autre, ceux qui ne supportent pas l'inéquité montent au créneau. Ça commence par une remarque en réunion, puis un mail un peu vif, puis un rendez-vous RH. Les tensions s'installent entre collègues, le climat social se tend, et les RH se retrouvent à arbitrer ce que la manager aurait dû arbitrer elle-même. Dans les deux cas, c'est ce même désengagement que Gallup chiffre à 9 salariés français sur 10.

Et tout ce que Jeanine n'a pas tenu au niveau opérationnel finit par remonter : vers l'entreprise, pas vers le terrain. C'est vous qui récupérez.

Le vrai problème de Jeanine

Ce n'est pas sa bienveillance. C'est que, dans son souci de préserver le climat social, elle s'empêche de traiter les sujets jusqu'au bout. Elle les pose parfois, oui, après de longs préambules rassurants. Mais une fois le sujet posé, elle glisse immédiatement vers l'écoute de l'autre. Elle entend, elle reformule, elle comprend. Le problème n'est pas qu'elle écoute. Le problème est qu'elle oublie ce qu'elle était venue dire.

Dans l'outil que j'ai construit, la Marelle, Jeanine s'enlise dans deux cases précises. En case 2, elle tourne autour du pot par peur de blesser l'autre. Puis, une fois le sujet posé, elle reste bloquée en case 4, celle de l'autre, sans jamais revenir en case 3, la sienne. Elle fait preuve d'une empathie réelle, et elle perd son objectif de vue en même temps.

Ce que la Marelle permettrait à Jeanine

Elle ne lui demande pas de devenir plus dure. Elle lui permettrait de coopérer vraiment : dire les choses sans perdre son objectif de vue, tout en prenant en compte ce que l'autre apporte. Pour Jeanine, ce serait surtout ne pas s'enliser en case 4. Écouter l'autre, oui, et revenir en case 3, son intention initiale. L'empathie reste. L'objectif tient.

Ensuite, la Marelle lui permet de déployer ce qu'elle sait déjà très bien faire : écouter ce que l'autre en pense (case 4, son point fort naturel), co-construire une solution ensemble (case 5), et vérifier l'adhésion finale (case 7). Jeanine ne perd rien de sa qualité relationnelle. Elle ajoute simplement ce qui lui manquait : le courage de poser.

Ce qui change concrètement sur le terrain : les sujets sont traités quand ils se présentent, à son niveau. Les règles redeviennent lisibles pour son équipe. Les exceptions cessent de s'empiler. Et les sujets qui remontaient jusqu'à vous commencent à redescendre là où ils devraient être traités.

Jeanine ne change pas qui elle est. Elle apprend à tenir le cadre sans abîmer la relation. C'est ce qu'on appelle la posture OK/OK.

Ces changements prennent du temps

Jeanine ne transforme pas sa posture en un séminaire de deux jours. Les réflexes sous pression sont anciens, souvent construits sur plusieurs années de préservation du lien. Il lui faut du temps pour les identifier, pour accepter que "poser le sujet" n'abîme pas la relation, pour construire une alternative qui tient dans la durée, et pour s'y exercer dans ses situations réelles, pas dans des mises en scène théoriques.

C'est ce que j'ai conçu avec la Méthode OK OK : un parcours de 12 semaines en distanciel, où les managers travaillent leur posture sur leurs propres situations, en capsules de 2 heures par semaine, entre pairs, avec la Marelle comme fil conducteur. Pas de transformation magique. Une évolution qui s'ancre.

Pour que l'opérationnel reste au bon endroit, et ne remonte pas systématiquement jusqu'à vous.

Si vous voulez que la Jeanine qui est dans votre équipe apprenne à tenir le cadre sans abîmer la relation, échangeons ensemble.