Jacques, le manager qui durcit

Selon le rapport Gallup State of the Global Workplace 2023, moins de 10% des salariés français se disent engagés au travail, un des scores les plus faibles d'Europe. Derrière ce chiffre brut, une réalité que toute entreprise d'une certaine taille rencontre : la perte progressive de l'initiative collective, la raréfaction des propositions spontanées, la disparition des signaux faibles qui permettent d'ajuster avant que les choses ne dérapent.

Cette érosion n'est pas une question de motivation individuelle. Elle se construit, jour après jour, dans la manière dont les managers tiennent, ou non, leur posture quand la pression monte. Plus précisément : dans certains réflexes qui apparaissent prévisiblement lorsque l'enjeu grandit. Et qui, sans bruit, referment l'espace que l'entreprise avait mis des années à ouvrir.

Voici l'un de ces réflexes. Il porte ici le nom de Jacques. Pas un cas clinique, pas un archétype théorique. Un profil que vous croiserez probablement dans votre équipe, si ce n'est pas déjà fait.

Une scène qui vous parlera peut-être

Réunion projet, lundi 9h. Léo arrive pour expliquer que la livraison client prévue vendredi ne tiendra pas. Un fournisseur, un bug imprévu, deux jours de dérapage. Il a une solution, il veut la partager.

Léo sort du bureau. Il a compris qu'on ne lui fait plus confiance. Sa solution, il la garde pour lui. Et dans 15 jours, quand un autre collaborateur butera sur une situation similaire, il ne remontera pas le sujet non plus. Il fera comme Léo : il se débrouillera tout seul, quitte à ce que ce soit moins bien.

Jacques n'est pas un mauvais manager

Jacques est probablement votre meilleur expert technique. Il connaît ses dossiers, il tient ses objectifs, il tranche quand il faut trancher. Dans la vidéo de la Méthode OK OK, je le décris comme *« il sait, il tranche, il cadre, il décide »*. Ce sont ses forces. Personne ne les lui conteste.

Le problème, c'est ce qui se passe sous pression. Quand l'enjeu monte, quand le timing se tend, quand un imprévu vient menacer le plan, Jacques a un réflexe automatique : il reprend le contrôle. Il valide tout, il décide plus vite, il cadre plus serré. Sur le moment, ça rassure. Ça avance. L'équipe sent qu'il tient.

Mais en parallèle, quelque chose de plus discret s'installe.

Le signal qui ne s'entend plus

Un collaborateur hésite à partager une information qu'il pense non décisive. Un autre se dit que *« ce n'est pas le moment »* pour soulever un doute. Un troisième voit que les décisions se prennent vite, et garde pour lui son intuition qu'il y a un angle mort.

Pas par opposition. Pas par désengagement. Simplement parce que le contexte ne s'y prête pas toujours.

Et ça peut tenir. Un temps.
Jusqu'au moment où apparaissent les vrais angles morts, ceux que Jacques ne peut pas voir seul.

Parce que sous pression, les décisions de Jacques sont devenues des décisions solo. Toutes les informations ne remontent plus. Les initiatives se raréfient. Et le coût se voit, si on regarde bien.

Les projets qu'il pilote avancent plus lentement que ceux des autres managers, parce que chaque décision passe par lui. Son équipe hésite à arbitrer sans validation, même sur des sujets qu'elle maîtrise mieux que lui. Quand il part en vacances, tout ralentit : pas officiellement, mais dans les faits. Certains dossiers attendent son retour pour avancer. Le goulot d'étranglement n'a pas de tableau de bord, mais il a un nom et un prénom.

Puis il y a l'autre coût, moins visible au premier abord. Deux trajectoires, selon la personnalité du collaborateur. D'un côté, les plus autonomes finissent par se ranger : ils ne partent pas tout de suite, ils cessent simplement de se lever le matin pour construire. Démission passive : ils restent, mais ils ne portent plus rien. De l'autre, ceux qui ne supportent pas de se taire montent au créneau. Les tensions s'installent, le climat social se tend, les conflits remontent jusqu'aux RH. Dans les deux cas, c'est ce même désengagement que Gallup chiffre à 9 salariés français sur 10.

Ça redevient le sujet de l'entreprise, pas du terrain. Avec le risque de devoir freiner ce que vous vouliez construire.

Le vrai problème de Jacques

Ce n'est pas ce qu'il décide. C'est comment il arrive à sa décision. Il saute les étapes qui construisent la coopération. Il part directement à la solution, sans être jamais passé par l'écoute réelle de ce que l'autre en pense.

C'est pour ça que j'ai construit un outil : la Marelle. Sept cases, sept moments d'une conversation qui engage, même quand le sujet est difficile. Quand on la parcourt avec Jacques, on voit très vite où il tombe toujours : il passe à la case 5 (co-construction) alors qu'il n'est jamais allé en cases 3 et 4.

Ce que la Marelle permettrait à Jacques

Elle ne lui demande pas de ne plus trancher. Elle lui permettrait de coopérer, d'avancer ensemble, d'engager son interlocuteur au lieu de le cadrer. Moins d'angles morts, aussi. Parce que la Marelle induit une manière d'arriver à la décision : aller voir la réalité de l'autre avant d'argumenter soi-même, ne pas imposer ses solutions mais explorer celles de l'autre, et inscrire chaque échange dans un suivi qui se prolonge dans le temps.

Ce qui change concrètement sur le terrain : Jacques garde sa clarté de décideur. Mais ses équipes reprennent la parole. Les informations remontent. Les angles morts se comblent. Les décisions sont incarnées par tout le monde, pas seulement par lui. Et les sujets qui remontaient jusqu'à vous commencent à redescendre là où ils devraient être traités.

Jacques ne change pas qui il est. Il apprend à tenir le cadre sans fermer la coopération. C'est ce qu'on appelle la posture OK/OK.

Ces changements prennent du temps

Jacques ne transforme pas sa posture en un séminaire de deux jours. Les réflexes sous pression sont anciens, souvent construits sur plusieurs années d'expertise. Il lui faut du temps pour les identifier, pour prendre conscience de l'effet qu'ils produisent, pour construire une alternative qui tient dans la durée, et pour s'y exercer dans ses situations réelles, pas dans des mises en scène théoriques.

C'est ce que j'ai conçu avec la Méthode OK OK : un parcours de 12 semaines en distanciel, où les managers travaillent leur posture sur leurs propres situations, en capsules de 2 heures par semaine, entre pairs, avec la Marelle comme fil conducteur. Pas de transformation magique. Une évolution qui s'ancre.

Pour que l'opérationnel reste au bon endroit, et ne remonte pas systématiquement jusqu'à vous.

Si vous voulez que le Jacques qui est dans votre équipe apprenne à tenir le cadre sans fermer la coopération, échangeons ensemble.