# Jeanine, la manager qui tempère

*Appréciée, humaine, bienveillante. Et sous pression, elle temporise.*

**Par Hélène Bayard** — Dirigeante de la SARL R.R.H., Fondatrice de la Méthode OK OK.
**URL canonique :** https://helenebayard.fr/blog/jeanine-la-manager-qui-tempere.html

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## Contexte

Depuis quelques années, un discours s'est imposé dans les entreprises : le manager bienveillant. Écouter. Accueillir. Ne pas braquer. Dire oui plus souvent que non, parce qu'on a tous en tête l'image du manager autoritaire qu'il ne faut surtout plus être.

Ce discours, sincère à l'origine, a fini par glisser. **On a confondu bienveillance et non-décision.** « Prendre soin de la relation » est devenu « ne jamais poser le sujet ». Recadrer quand c'est justifié passe maintenant pour un retour à l'autoritarisme. Dire non ressemble à du harcèlement.

Et le paradoxe est là : ce qu'on a vendu comme de la bienveillance a fini par désengager. Pas parce qu'elle est mauvaise. Parce qu'**une équipe sans cadre lisible ne se sent pas plus libre, elle se sent perdue**. Et ce ne sont pas toujours les plus à l'aise qui en paient le prix.

Les chiffres confirment ce que beaucoup observent sur le terrain. Selon le rapport Gallup *State of the Global Workplace 2023*, **moins de 10% des salariés français se disent engagés au travail**. Un des scores les plus faibles d'Europe.

Voici l'un des visages concrets de cette dérive. Il porte ici le nom de Jeanine.

## Une scène qui vous parlera peut-être

Réunion projet, lundi 9h. Léo arrive pour expliquer que la livraison client prévue vendredi ne tiendra pas. Il attend la réaction.

> « Écoute Léo, je comprends, la semaine a été dense pour tout le monde. L'important c'est qu'on en tire des leçons. Laisse, je vais prévenir le client moi-même, concentre-toi sur la résolution technique. »

Léo repart soulagé. L'ambiance reste bonne, la relation tient. Et c'est Jeanine qui passe le coup de fil au client, qui réécrit le mail d'excuse, qui retouche le reporting de fin de semaine. **Léo, lui, n'a ni affronté la situation, ni appris à gérer un client mécontent, ni vécu la responsabilité qui allait avec.** Il a juste retenu qu'en cas de dérapage, Jeanine prend le relais.

Quinze jours plus tard, un autre collaborateur commet la même erreur. Jeanine se dit qu'il faudra qu'elle aborde le sujet en équipe. Elle ne le fait pas. Elle reprend le dossier, elle aussi. Et sa charge à elle, elle augmente.

## Jeanine n'est pas une mauvaise manager

Jeanine est probablement la plus appréciée de votre ligne managériale. Son équipe l'aime. L'ambiance dans son périmètre est bonne. Personne ne se plaint d'elle aux RH. Les feedbacks qu'elle reçoit en entretien annuel reviennent toujours sur les mêmes mots : "humaine", "à l'écoute", "disponible".

Le problème, c'est ce qui se passe sous pression. Quand le sujet pique, quand une tension apparaît, elle **tempère**. Elle adoucit. Elle diffère. Elle préserve l'ambiance.

## Les règles deviennent négociables

Un collaborateur prend un peu de liberté avec une règle posée, parce qu'il sent qu'elle n'est plus vraiment défendue. Un autre s'autorise un fonctionnement différent. Un troisième observe les deux premiers et s'aligne.

Et ça tient. Un temps. Jusqu'au moment où les sujets remontent : épaissis, chargés, avec des exceptions empilées par-dessus d'autres exceptions.

Les exemples les plus courants : le télétravail qui déborde de ce qui avait été posé, les astreintes dont certains se dispensent *« exceptionnellement »* un peu trop souvent, la prise de congés sur les périodes sensibles (Noël, Pâques, fermetures clients). Une règle collective se transforme en liste d'exceptions individuelles. **Et ce ne sont pas les collaborateurs difficiles qui en profitent le plus. Ce sont ceux qui savent demander, pendant que les autres se taisent.**

Les désaccords non nommés s'accumulent. Un conflit entre deux collaborateurs s'enkyste pendant des mois. Un collaborateur difficile que Jeanine n'a jamais osé recadrer pollue l'ambiance. Une procédure qualité contournée *« une fois, exceptionnellement »* devient la nouvelle norme en six mois. Quand un collaborateur part, il dit parfois, en entretien de sortie, qu'il avait besoin qu'on lui dise clairement ce qui n'allait pas, et que personne ne l'a fait. **Ce que Jeanine ne pose pas, quelqu'un finit toujours par le payer.**

Deux trajectoires selon la personnalité du collaborateur. D'un côté, les plus rigoureux finissent par se demander pourquoi eux seuls respectent les règles. **Démission passive.** De l'autre, ceux qui ne supportent pas l'inéquité montent au créneau : remarque en réunion, mail vif, rendez-vous RH. Le **climat social se tend**, et les RH arbitrent ce que la manager aurait dû arbitrer elle-même. Dans les deux cas, désengagement Gallup : 9 salariés français sur 10.

## Le vrai problème de Jeanine

**Ce n'est pas sa bienveillance. C'est que, dans son souci de préserver le climat social, elle s'empêche de traiter les sujets jusqu'au bout.** Elle les pose parfois, après de longs préambules rassurants. Mais une fois le sujet posé, elle glisse immédiatement vers l'écoute de l'autre. Elle entend, elle reformule, elle comprend. Le problème n'est pas qu'elle écoute. Le problème est qu'elle oublie ce qu'elle était venue dire.

Dans la **Marelle**, Jeanine s'enlise dans deux cases. En case 2, elle tourne autour du pot par peur de blesser l'autre. Puis, une fois le sujet posé, elle reste bloquée en case 4, celle de l'autre, sans jamais revenir en case 3, la sienne. Elle fait preuve d'une empathie réelle, et elle perd son objectif de vue en même temps.

## La Marelle : 7 cases

1. **Disponible** — Vérifier si l'autre est disponible.
2. **Sujet** — Donner le sujet tout de suite, sans tourner autour.
3. **Moi** — Poser son intention.
4. **L'autre** — Explorer la réalité de l'autre (socle fort de la coopération).
5. **Co-construction** — Construire la solution ensemble.
6. **Prochaine étape** — Prévoir le suivi.
7. **Contrat moral** — Vérifier l'adhésion explicite.

## Ce que la Marelle permettrait à Jeanine

Elle ne lui demande pas de **devenir plus dure**. Elle lui permettrait de coopérer vraiment : dire les choses sans perdre son objectif de vue, tout en prenant en compte ce que l'autre apporte. Pour Jeanine, ce serait surtout ne pas s'enliser en case 4. Écouter l'autre, oui, et revenir en case 3, son intention initiale. **L'empathie reste. L'objectif tient.**

Jeanine ne change pas qui elle est. Elle apprend à **tenir le cadre sans abîmer la relation**. C'est ce qu'on appelle la **posture OK/OK**.

## Ces changements prennent du temps

Jeanine ne transforme pas sa posture en un séminaire de deux jours. Les réflexes sous pression sont anciens, souvent construits sur plusieurs années de préservation du lien. Il lui faut du temps pour les identifier, pour accepter que "poser le sujet" n'abîme pas la relation.

C'est ce que j'ai conçu avec **la Méthode OK OK** ([PDV](https://helenebayard.fr/methode-ok-ok.html)) : un parcours de 12 semaines en distanciel, capsules de 2h hebdomadaires, entre pairs, avec la Marelle comme fil conducteur. Pas de transformation magique. Une évolution qui s'ancre.

**Pour que l'opérationnel reste au bon endroit, et ne remonte pas systématiquement jusqu'à vous.**

Si vous voulez que la Jeanine qui est dans votre équipe apprenne à tenir le cadre sans abîmer la relation, **échangeons ensemble** : [Réserver 30 minutes](https://calendly.com/hbayard-vakom/decouverte-mutuelle-parlons-de-vos-enjeux).

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## Contact

Hélène Bayard, Coach professionnelle certifiée, Dirigeante de la SARL R.R.H., Fondatrice de la Méthode OK OK.
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